alexandr_palkin- 20 октября, 14:46
Оригинал взят у 
anisiya_12в Цари и боги стройки (кадровый резерв Великой России)
В России сформировалась категория инженеров-управленцев, способных руководить ответственными и технологически сложными промышленными стройками. Их компетенции, опыт и стремление отстраивать свою страну, если ими грамотно распорядиться, позволят осуществить реиндустриализацию России
Мощная система промышленного строительства Советского Союза была развалена еще в 1990-е. Но инженеры в России остались, даже выросли новые. И то, что в России все-таки создаются новые индустриальные активы, в том числе технологически сложные, — во многом их заслуга. Машиностроительные заводы, химические комбинаты, нефтеперерабатывающие комплексы, электростанции — все то, чем реально прирастает промышленный капитал страны, — сооружается под их непосредственным руководством.
Руководителя промышленной стройки не спутаешь ни с кем. И на стройплощадке, и в офисе он царь и бог. И не только потому, что у него огромные полномочия. Он один умеет организовать процесс — аккумулировать усилия сотен, а то и тысяч людей, задействованных в создании нового объекта; и дирижировать этим «оркестром» на протяжении нескольких лет — ради достижения общей цели. Он лучше, чем кто-либо другой, способен разруливать нештатные ситуации, даже когда всем остальным кажется, что выход если и есть, то как в русской сказке: либо коня потеряешь, либо голову.
Именно воля этих людей движет большими стройками. На стройплощадке эта воля ощутима физически: она, как энергетическое поле, пронизывает всё и вся. Под их началом возводят несущие конструкции, варят трубопроводы, укладывают кабели, монтируют и отлаживают сложнейшее оборудование, устанавливают контроллеры системы управления. Они расплачиваются своими нервами за все просчеты и недоделки проектировщиков. Они несут персональную ответственность за бюджет проектов, за качество новых предприятий и много за что еще. Они расходуют мегаватты своей энергии, чтобы объекты были готовы в срок. Они не спят сутками, когда приходит время командовать запуском — «оживлять» тонны дорогостоящего «железа»: реакторы, печи, генераторы, насосы и проч. Они уходят, оставляя после себя новехонькие заводы, станции, комбинаты.
Кто они, эти созидатели? Как и когда успели приобрести столь редкие компетенции, опыт и жизненные ценности? Какую роль эти люди могут сыграть в судьбе России? И почему мы ничего о них не знаем?
Прошедшие через горнило перемен
Индустриальными стройками сегодня руководят два поколения менеджеров — выходцы из советского инженерного корпуса и только зарождающейся российской школы управленцев.
Пул инженеров-управленцев с советским бэкграундом сформировали два потока. Первые начинали еще в системе промышленного строительства СССР. Они пришли в эту сферу совсем молодыми и прошли все нижние ступени карьерной лестницы — работали слесарями-монтажниками, мастерами, бригадирами, прорабами, начальниками участков. Многим из них довелось участвовать в больших стройках позднего СССР. Петр Лямцев, ныне вице-президент холдинга «Промстрой», занимался обустройством Ямбургского газоконденсатного месторождения; Александр Детин, в настоящее время исполнительный директор «Уралмонтажавтоматики», работал на строительстве магистрального газопровода Уренгой—Помары—Ужгород; Александр Гаркин, руководитель проектов капитального строительства «Русгидро», строил Саяно-Шушенскую ГЭС.
Потом наступили 1990-е, и долгое время в России не строилось вообще ничего. В тот период девять из десяти их коллег-сверстников ушли в другие сферы, сочтя, что их опыт и знания стране больше не понадобятся. Наши герои остались.
«Это моя профессия. Я ее понимаю. Мне, конечно, предлагали уйти — например, в банковское дело. Но зачем мне это? Там нет такого, чтобы сегодня построил новую установку, завтра — новый завод» (Александр Детин).
Снова востребованы эти люди оказались в 2000-е, когда в России начал оживать рынок промышленного строительства. Из-за массового исхода из профессии в 1990-е в отрасли был острейший кадровый дефицит, и многих из тех, кто остался, ожидал карьерный взлет: им пришлось принять на себя руководство новыми стройками. За этот взлет они заплатили дорого. Новые проекты запускались после большого перерыва, когда строить, по большому счету, было некому: от профильных строительно-монтажных трестов, некогда реализовывавших программу капстроительства в СССР, остались лишь мелкие разрозненные обломки; многие компетенции в сфере сооружения технологически сложных, ответственных объектов были утрачены. Новоиспеченные руководители еще не имели достаточного опыта, а стройки им достались недетские. Им пришлось учить строить тех, кого удалось собрать, и одновременно учиться самим управлять этим многоплановым процессом. В таких условиях год шел за три: наши герои быстро приобретали незаурядный управленческий опыт и закаляли характер. Теперь их мало чем можно удивить: что бы ни случилось в ходе сооружения нового объекта, они всегда знают ответ на вопрос «что делать?».
Представители второго потока советских инженеров в начале своей профессиональной карьеры никак не были связаны со стройками — они работали на действующих предприятиях, эксплуатировали готовые технологические линии. В сферу промышленного строительства эти люди пришли не по собственному выбору. Их выбросило туда в 1990-е, когда в экономике начались структурные сдвиги и пертурбации.
Когда одно за другим стали умирать производства в их отраслях, эти инженеры-технологи и начальники цехов пережили настоящую профессиональную трагедию: они осознали, что в этой своей ипостаси они России больше не нужны и должны искать себе другое применение.
«Мы из того поколения, которое жизнь об колено ломала. Когда я вышел за ворота “Капролактама”, где проработал почти пятнадцать лет и имел довольно серьезные погоны, я неделю сидел дома, думал: “Что же я теперь буду делать? Где себя применю?” Это был перелом в судьбе» (Сергей Олонцев, вице-президент нижегородской инжиниринговой компании «Атомэнергопроект»—«Атомстройэкспор
Эти люди нашли и утвердили себя как руководители промышленных строек. В освоении новой профессии они двигаются по восходящей спирали: от небольших и сравнительно простых объектов к крупным и технологически сложным. К примеру, Сергей Олонцев, по образованию инженер-механик, начинал с реконструкции вконец обветшавших котельных в своем родном городе, потом руководил строительством завода по производству пружин для автопрома, а сейчас он строит ни много ни мало атомные станции. Силы они черпают в том опыте, который получили в эпоху перемен. Теперь вряд ли что-то сможет поколебать их веру в себя.
К настоящему времени оба потока выходцев из советского инженерного корпуса выросли в настоящих профи. Эти люди никогда не сходят с дистанции: у них колоссальная воля к победе.
Молодые и амбициозные
Представители российской школы инженеров-управленцев свою трудовую биографию начинали после 1991 года. Все они занимали рядовые должности на промпредприятиях и в сырьевом секторе: Андрей Шавкун работал оператором на нефтеперекачивающей станции ТНК-ВР, Дмитрий Фомин — простым слесарем на «Норникеле», а Алексей Алешин занимался компьютерным моделированием на УАЗе. Никто из них не получал ни строительного, ни менеджерского образования, и ничто не предвещало, что этим молодым ребятам суждено руководить сооружением заводов, каких еще не было.
Всех их отличало то, что им было невыносимо скучно выполнять однообразную работу на действующих предприятиях: изо дня в день делать одно и то же. И все они чувствовали тягу к управленческой деятельности.
«Когда я окончил университет и пришел на УАЗ, уже было желание самому управлять производственными процессами. Не просто сидеть и выполнять чьи-то поручения, а самому думать, анализировать и принимать решения» (Алексей Алешин, руководитель проектов капитального строительства группы ИСТ).
Спасаясь от однообразия, наши герои участвовали в различных программах для молодых специалистов, всячески старались себя проявить и в итоге достаточно быстро доросли до руководителей низшего звена. Они были активны, и однажды их заметили и забрали к себе компании, являющиеся основными игроками рынка промышленного строительства, — либо заказчики, инициирующие создание новых индустриальных активов для развития своего бизнеса; либо подрядчики, которые строят новые объекты для других. Имея большой фронт работ, эти компании столкнулись с дефицитом кадров. Наши герои очень быстро оказались на высоких управленческих позициях, связанных с капстроительством, и однажды остались один на один с большой стройкой. Всем им было очень страшно впервые самостоятельно управлять сооружением нового ответственного объекта; но о том, чтобы отказаться, ни один из них даже не помышлял — очень хотелось реализовать себя, узнать, на что ты способен.
«Все произошло неожиданно. В мае 2006 года я приехал в офис группы ИСТ на обычное совещание. И вдруг мне говорят: “С завтрашнего дня ты возглавляешь строительство нового завода”. Для меня это был шок. Я был совершенно не готов к такому повороту. Я понятия не имел, как строятся заводы и не понимал, как я смогу всем этим управлять. Но отказаться я не мог. Раз мне доверили — значит, нужно строить. И еще что-то мне подсказывало, что это очень интересно. Конечно, я за это взялся!» (Алексей Алешин).
Наши молодые герои прошли суровую школу. Строить заводы они учились по ходу дела и на собственных ошибках. Сжатые сроки, которые им отводили на строительство, и огромная ответственность перед акционерами и инвесторами делали из них профессионалов быстро и порой весьма жестко.
Они выдержали и свой первый экзамен, и все последующие. Алексей Алешин построил в Тихвине вагоностроительный завод, аналогов которому нет нигде в мире. Дмитрий Фомин руководил строительством комплекса «Тобольск-Полимер», который стал одним из крупнейших в мире производств по выпуску полипропилена. Это предприятие было построено в Сибири всего за три года с небольшим — сроки, рекордные даже для стран с гораздо более благоприятным климатом и развитым рынком промышленного строительства. Сейчас Фомин приступает к строительству завода по производству сжиженного природного газа за Полярным кругом, в рамках проекта «Ямал СПГ».
Представители этой новой генерации инженеров-управленцев молоды и амбициозны, у них горят глаза и, закончив один объект, они рвутся взяться за очередной, еще более сложный.
«Я нужен там, где все плохо»
Сегодня все эти люди, независимо от принадлежности к «старой» или «новой» школе, составляют одну особую породу руководящих кадров. Представителей этой породы отличает ряд нетривиальных качеств — как профессиональных, так и личностных.
Начнем с профессиональных.
Первое. У всех у них технический бэкграунд, они уверенно чувствуют себя во всем, что касается высокотехнологичного «железа». Сочетание инженерного образования и практического опыта позволяет нашим героям без страха заходить в различные отрасли промышленности, в том числе далекие от их основной специальности, и успешно выстраивать самые разные техпроцессы — будь то высокоточная обработка металла, «чистое» литье, синтез полимеров, производство удобрений, переработка мусора или выработка электроэнергии.
Второе. Наши герои состоялись как управленцы, все они находятся на высоких руководящих позициях, но ни западные книжки по менеджменту, ни бизнес-школы им для этого не понадобились: управлять не всегда сговорчивыми поставщиками, не всегда вменяемыми подрядчиками и даже заказчиками, которые частенько «прессуют по полной», требуя невозможного, они учились на реальных проектах. Они — управленцы-практики, и в этом их особая ценность.
«Я учился на практике: набивал шишки, потом лез дальше. Пример мог брать только со своих прямых руководителей или же ориентироваться по ситуации — как оно само идет» (Андрей Шавкун, руководитель проектов капитального строительства нефтехимической компании «Сибур»).
«У меня сложилось так, что обучаться пришлось на практике, по ходу движения. Управленческие подходы рождались в процессе реализации проекта — из логики, из интуиции. Доказательством правильности наших действий стали реализованные в срок проекты» (Алексей Алешин).
«Руководителем я стал случайно. В 1993 году на участке, где я работал, наступил кризис: работы нет, денег нет, идей нет. Руководство решило поменять начальника участка. Назначили меня. Вытащить я его, конечно, не вытащил, но до конца он не умер. С тех пор учусь в бою: наблюдаю за разными руководителями с разными подходами и делаю работу над ошибками» (Александр Детин).
Но они не простые управленцы. Представители этой особой породы умеют много такого, чего от обычных менеджеров не требуется. В отличие от руководителей действующих предприятий, где все давно организовано и отлажено и завтра нужно будет делать ровно то же самое, что сегодня, наши герои во всех своих проектах управляют ходом событий, итог которых заранее не предрешен.
«Одно дело завод, который стоит и работает уже много лет. Там все относительно ясно и понятно. Для исправления любого сбоя имеется алгоритм действий. Совсем другое — создание нового производства. Тут ты никогда не знаешь, с чем столкнешься завтра» (Алексей Алешин).
Им часто приходится выступать кризис-менеджерами, и этой стороной своей профессии они владеют тоже в совершенстве.
«Я не нужен там, где все идет хорошо. Я нужен там, где все плохо. Потому что я могу вытащить ситуацию, повернуть ее в желаемое русло» (Александр Детин).
А поскольку создание серьезных производственных мощностей — это всегда командная игра, наши герои умеют создавать и сплачивать команды. Они нацеливают своих подчиненных на достижение общего для всех результата, умеют убедить их, что «нам нужна одна победа».
«Без команды я никто. Без команды, без поддержки людей, которым ты можешь доверять, на подобных стройках мало что может получиться. Реализовывать такие проекты можно только коллективной работой» (Андрей Шавкун).
«Проект строительства Тихвинского вагоностроительного завода мы начинали как отдельные личности — каждый со своим “единственно верным” мнением и амбициями. Но где-то на полпути стало очевидно, что мы — команда не по названию, а по сути. Это уже был единый организм, где все понимали друг друга с полуслова: юрист понимал конструктора, конструктор — технолога, технолог — людей из коммерческой службы и так далее. Уже не нужно было долгих объяснений, что и как делать. Мы все работали на общий результат, и работали очень слаженно» (Алексей Алешин).
«Я стараюсь подбирать к себе в команду упорных, несгибаемых ребят. Когда мы строили вторую очередь Южно-Балыкского газоперерабатывающего комплекса, я впервые понял, как эффективно может сработать коллектив, когда все думают об одном результате и тратят все силы на то, чтобы его достичь» (Дмитрий Фомин, директор по капитальному строительству «Ямал СПГ»).
И наконец, третье. В силу масштаба и сложности объектов, с которыми приходится иметь дело нашим героям, все они обладают компетенциями интеграторов. «Без этого ничего не построишь. Но в институтах этому не учат, — утверждает Петр Лямцев. — Этому учит жизненный опыт и рядом стоящие люди». К каждой задаче они подходят системно: изучают ее «от» и «до», а затем собирают из отдельных «кубиков» — новейших знаний, ценных практик, современных технологий, сотен единиц сложнейшего оборудования и тысяч тонн стройматериалов — одно целое, наилучший результат из всех возможных.
Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур 032_expert_41.jpg Фото: ИТАР-ТАСС
Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур
Личностные качества представителей этой особой породы управленцев — неотъемлемая составляющая их профессионализма. Именно они во многом являются залогом успеха масштабных, напряженных технологических строек.
Наши герои, все без исключения, — волевые личности.
«На протяжении всей жизни меня сопровождает притча о двух лягушках, которые взбивали молоко. Не будешь барахтаться — не собьешь кусок масла и не сможешь выбраться. Я и все, кто идет со мной, мы будем биться до последнего — пока не сделаем. Это наш принцип» (Сергей Олонцев).
Всем им свойственна решительность. Руководитель проекта каждый день обязан принимать решения — и делать это очень оперативно: здесь и сейчас, исходя из сложившейся ситуации. Промедлишь — и все пойдет вразнос.
«В проекте события развиваются очень быстро, и ты каждый день должен принимать конкретные решения. Причем за решение, принятое сегодня, уже завтра ты должен будешь ответить» (Алексей Алешин).
«Оставлять вопрос без решения нельзя. Лучше принять ошибочное решение, чем не принять никакого. Когда ты поймешь, что оно было ошибочным, ты найдешь в себе силы его исправить. И люди тебя поймут» (Сергей Олонцев).
Каждый раз, принимая решение, они берут на себя риски и в каждом своем проекте несут персональную ответственность — и за огромные инвестиции, и за сроки, и за конечный результат. Все это требует немалого мужества.
«Свобода действий, свобода принятия решений, с одной стороны, а с другой — осознание того, что за эти решения ты несешь личную ответственность — перед акционерами, перед подчиненными, перед самим собой, — не дают скучать на работе» (Андрей Шавкун).
«У меня были сомнения, будет ли новая полимерная труба работать как должно. Думал, не дай бог зимой начнут рваться теплотрассы — меня бы тогда тут же казнили. Кроме того, мне пришлось взять на себя обязательство на 300 миллионов рублей, не заложенных в тарифе. Пришлось сделать над собой большое усилие, чтобы пойти на такой эксперимент. Я сильно рисковал головой, когда принимал такое решение. Но другого выхода просто не было» (Александр Патрин, экс-гендиректор «Примтеплоэнерго»).
Они всегда твердо стоят на своем — не увиливают, не прогибаются и не отступают.
«На стройке нельзя быть мягким, нельзя идти на поводу. Иначе тебя съедят. Нужно четко понимать, чего именно ты хочешь и как ты хочешь, чтобы это было сделано. И уметь это требовать. Иначе один день может превратиться в неделю, неделя — в месяц. А сам проект — в бесконечный процесс» (Андрей Шавкун).
Наших героев отличает завидная психологическая устойчивость. Они умеют держать удар, не пасуют перед сложными нештатными ситуациями и никогда не выпускают процесс из-под своего контроля.
«Главное — не впадать в панику, когда что-то идет не так. А на стройке всегда что-нибудь идет не так» (Петр Лямцев).
«Жизнь на стройплощадке, как правило, очень жесткая. Большая стройка — это постоянное напряжение, постоянные стрессовые ситуации. Не бывает такого, что все идет хорошо» (Дмитрий Фомин).
И, возможно, главное — им свойственно отдаваться своему делу целиком, без остатка. Стройки давно стали основной и главной составляющей их жизни. Львиную долю времени — и рабочего, и личного — эти высокопоставленные управленцы проводят «в полях». Фактически они живут на своих объектах — в раскаленных песках при плюс тридцати восьми или среди сибирских снегов, где примерно столько же, только с минусом. Они болеют душой за свои объекты и всегда выкладываются на все сто.
«Я себя не жалею и требую того же от людей, которые работают со мной. Сейчас часто говорят, что в пять часов вечера нужно встать и уйти с работы. Я прошел такую школу, где в пять часов, если ты не сделал то, что должен был сделать, не встают и не уходят. Ты обязательно должен доделать то, что развяжет руки другим участникам проекта, позволит им двигаться вперед. С восьми до пяти — это не про меня. И не про тех, кто работает в моей команде» (Андрей Шавкун).
«Когда идет проект, времени никто не считает — проводим на работе столько, сколько надо. Приезжаем в восемь утра; уезжаем когда придется — можем в девять вечера уехать, в десять. Ни суббот, ни выходных, ни праздников нет, потому что дело прежде всего. С коллегами проводим гораздо больше времени, чем с семьей» (Сергей Олонцев).
«Мой дедушка работал до восьмидесяти лет и только в восемьдесят позволил себе уйти на пенсию. И мне надо работать, я по-другому не могу. Сейчас у меня шесть проектов: три на севере, в Тобольске, и три на юге — в Астраханской области. В Астрахани мой рабочий день построен так: утром я выезжаю на один объект, и до обеда я на этом объекте. С обеда — 300 километров, и я попадаю на второй объект, до вечера я на этом объекте. В день, выходит, я 350 километров на машине проезжаю. Дом у меня в Волгограде. Там бываю проездом: когда еду с севера на юг, иногда успеваю заехать. Бизнес такой — возможности бывать дома нет» (Александр Детин).
«Когда мы пускали вторую очередь Южно-Балыкского газоперерабатывающего комплекса, спать приходилось прямо в кабинетах — на столах, на полу. Мы с Павлом Шибаловым, моим заместителем, меняли друг друга по суткам. Сначала я дежурю сутки. Потом ложусь спать, секретарь меня будит часа через три-четыре. Я встаю и дальше продолжаю работать. В это время он на сутках находится. В таком режиме мы работали три недели» (Дмитрий Фомин).
«Я разучился отдыхать. Я просто не знаю, как это делать и какой интерес в отдыхе» (Александр Гаркин).
Кадровый резерв для Больших строек
Именно такие незаурядные личности отстраивают сегодня Россию. Их у нас очень мало. И все же это не уникумы. Это четко идентифицируемая прослойка управленцев, которых можно предсказуемо встретить во всех хозяйствующих субъектах, имеющих прямое отношение к серьезным промышленным стройкам. Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур. Какую ценность для страны может представлять этот мощный кадровый резерв?
По оценкам, Россия, утратила уже более 70% своего индустриального капитала. В ближнесрочной перспективе тема возрождения промышленной базы неизбежно выйдет на первый план. Наше исследование показывает, что для новой индустриализации у нас уже есть одна из главных составляющих успеха — опытные управленцы. До сих пор они действовали точечно, на отдельных участках, но механизмы управления и контроля, отработанные в процессе создания одного объекта, поддаются масштабированию и тиражированию. К примеру, Дмитрий Фомин, которому выпало руководить гигантской заполярной стройкой «Ямал СПГ», хотя и испытывает вполне понятный мандраж, тем не менее твердо знает, что структура этого проекта и алгоритм его реализации будут точно такими же, как и в самом первом и самом простом его проекте. Другими словами, меняется масштаб задач, встающих перед управленцем, но не их суть.
Есть и еще несколько аргументов в пользу того, чтобы сделать руководителей сегодняшних промышленных строек операторами новой индустриализации.
«Ты пришел и создал»
Во-первых, эти инженеры-интеграторы уже сегодня являются проводниками современных технологий в российскую промышленность. Они открыты всему новому, интересуются достижениями западной инженерной культуры, досконально разбираются в нюансах новых технологий, знают преимущества отечественных и зарубежных технических новшеств.
«Если ты что-то создаешь, ты должен во всем разобраться сам. Ты должен все пропустить через себя. Чтобы завтра ты мог на равных общаться с теми, кто предлагает тебе какие-либо технические решения. Когда мы выбирали технологии для ТВСЗ, мы объездили десятки предприятий, изучили массу специальной литературы» (Алексей Алешин).
Они умеют находить, адаптировать и внедрять в России самые продвинутые промышленные инновации, какие только есть в мире. К примеру, Александр Патрин, когда отвечал в мэрии Владивостока за экологию города, применил у себя в регионе «всеядную» американскую технологию переработки мусора, одну из самых эффективных.
Отдельные представители этой категории управленцев обладают уникальной для современной России компетенцией — они способны выстраивать на базе лучших зарубежных технологий нестандартные техпроцессы и на их основе создавать производства, не похожие на существующие. К примеру, в технологический процесс Тихвинского вагоностроительного завода (ТВСЗ), строительством которого руководил Алексей Алешин, «зашиты» два десятка зарубежных технологий от ведущих в своих областях фирм из Германии, Италии, Испании, Бельгии, США, Канады и других стран. Так, технология вакуумно-пленочной формовки отливок немецкой фирмы HWS позволила сделать процесс литья очень чистым и технологичным. А на участке плазменной резки и перфорации заготовок работают американские и итальянские технологические установки. «Из-под плазмы» детали выходят практически готовыми к сварке; механическая обработка (очень затратный с точки зрения труда и времени этап) им не требуется.
Во-вторых, это практически универсальные интеграторы. Они не боятся браться за очень сложные, на первый взгляд неподъемные проекты, в том числе из разряда «впервые в России» и даже «впервые в мире», и при этом не ограничиваются какой-либо одной отраслевой специализацией. По крайней мере, герои нашего исследования быстро переключаются с одного профиля на другой и оперативно осваивают абсолютно новые области. Так, Алексей Алешин построил сначала вагоностроительный завод, а затем взялся за химический комбинат по производству удобрений: «Если бы мне сказали, что нужно построить второй вагоностроительный завод, это было бы, наверное, уже неинтересно. А вот с удобрениями — интересно. Это совсем новое. Здесь вообще все другое. Опять надо разбираться. А это значит, что ты развиваешься. И чем сложнее новая область — тем лучше».
Еще один пример — Сергей Олонцев. Он не имел никакого отношения к атомной отрасли, но когда выяснилось, что нужно строить атомные станции, он за эту сверхзадачу взялся: «Не надо раздумывать: потяну — не потяну; сумею — не сумею. Надо идти и делать. Надо ввязываться в ситуацию, разбираться, набирать знания, которых тебе не хватает, и людей, которые тебе необходимы для решения задачи».
Важно, что такой же позиции — «берись и делай» — они придерживаются и в отношении технологической отсталости России. Она — вызов их профессионализму, она мотивирует их действовать. И, похоже, они — именно те люди, которые могут изменить ситуацию к лучшему.
«Часто приходится слышать, что мы безнадежно отстали. Ну и что, что отстали? Надо разобраться, куда следует двигаться, и работать в этом направлении — покупать технологии, догонять. Одним словом, идти вперед. Но ни в коем случае не опускать руки» (Сергей Олонцев).
В-третьих, эти люди являются носителями той созидающей энергии, которая определяет потенциал нации, ее способность осваивать свое пространственно-временное измерение и оставлять заделы потомкам.
«Я уже не химик, после университета я химией фактически не занимался. Но я и не строитель. Я не ходил с рулеткой и сам своими руками ничего не строил. Тогда кто я? Я созидатель. Мне нравится создавать вокруг себя что-то новое и делать это так, как я считаю правильным. Я готов сам делать любую работу, разделять со своей командой весь объем работ по проекту. Потому что это все процесс созидания, и этот процесс меня захватывает» (Андрей Шавкун).
«Мы живем в очень интересное время. У нас большие возможности для творчества: посмотрите, сколько новых технологий вокруг! К примеру, альтернативную энергию используют уже во всем мире. Но одно дело, когда ты про это по телевизору смотришь или где-то читаешь, и совсем другое — когда ты сам это создаешь. Нам в “Примтеплоэнерго” стоило больших усилий поставить в одном из поселков нашего края ветряную электростанцию. Я горжусь тем, что наш коллектив решился на это и добился результата» (Александр Патрин).
«Мне нравится созидать. Чего-то не было, а ты пришел и создал. Я наслаждаюсь процессом созидания, получаю от этого моральное удовлетворение» (Алексей Алешин).
И наконец, четвертое. Эти управленцы, интеграторы и созидатели по-настоящему преданы России и не мыслят для себя жизни нигде, кроме своей страны. У их патриотизма железобетонная основа: объездив полмира, они поняли, что только в России есть такие сложные и масштабные проекты, на которых они могут вырасти. Именно необустроенность России открывает перед ними перспективы для развития: здесь им есть где развернуться, здесь у них широкое поле для творчества.
«У нас в России — непаханое поле для деятельности! Какую отрасль ни возьми — везде есть что создать, что построить. И масштаб проектов в России впечатляет. Например, вагоностроительный завод в Европе по сравнению с нашим — это мастерская. Вся Европа вместе взятая производит практически столько же вагонов, сколько один наш ТВСЗ. Мне в Европе неинтересно» (Алексей Алешин).
«Я хочу, чтобы у нас в стране было как минимум не хуже, чем у других. А желательно лучше. Поэтому для меня важно, что я создаю новые производственные мощности. Я счастлив, что строю заводы, которые производят что-то реальное. Я хочу и дальше строить крупные, серьезные производства, которые позволят нашей стране стать сильнее» (Андрей Шавкун).
«Я исколесил весь земной шар. Поверьте мне, Россия ничем не хуже других стран. Но для того, чтобы в России жить лучше, надо больше работать. Это в наших руках. А точек приложения здесь огромное количество» (Сергей Олонцев).
Для этой особой породы инженеров-управленцев новая индустриализация — это шанс полностью реализовать себя. А для страны в целом — шанс обрести современную, в чем-то даже уникальную промышленную базу, а вместе с ней индустриальную мощь, соразмерную миссии России в мировой истории. Но реализуются ли эти шансы? Настанет ли эпоха Больших строек? Это зависит уже от других управленцев.
Источник журнал "Эксперт"
Мощная система промышленного строительства Советского Союза была развалена еще в 1990-е. Но инженеры в России остались, даже выросли новые. И то, что в России все-таки создаются новые индустриальные активы, в том числе технологически сложные, — во многом их заслуга. Машиностроительные заводы, химические комбинаты, нефтеперерабатывающие комплексы, электростанции — все то, чем реально прирастает промышленный капитал страны, — сооружается под их непосредственным руководством.
Руководителя промышленной стройки не спутаешь ни с кем. И на стройплощадке, и в офисе он царь и бог. И не только потому, что у него огромные полномочия. Он один умеет организовать процесс — аккумулировать усилия сотен, а то и тысяч людей, задействованных в создании нового объекта; и дирижировать этим «оркестром» на протяжении нескольких лет — ради достижения общей цели. Он лучше, чем кто-либо другой, способен разруливать нештатные ситуации, даже когда всем остальным кажется, что выход если и есть, то как в русской сказке: либо коня потеряешь, либо голову.
Именно воля этих людей движет большими стройками. На стройплощадке эта воля ощутима физически: она, как энергетическое поле, пронизывает всё и вся. Под их началом возводят несущие конструкции, варят трубопроводы, укладывают кабели, монтируют и отлаживают сложнейшее оборудование, устанавливают контроллеры системы управления. Они расплачиваются своими нервами за все просчеты и недоделки проектировщиков. Они несут персональную ответственность за бюджет проектов, за качество новых предприятий и много за что еще. Они расходуют мегаватты своей энергии, чтобы объекты были готовы в срок. Они не спят сутками, когда приходит время командовать запуском — «оживлять» тонны дорогостоящего «железа»: реакторы, печи, генераторы, насосы и проч. Они уходят, оставляя после себя новехонькие заводы, станции, комбинаты.
Кто они, эти созидатели? Как и когда успели приобрести столь редкие компетенции, опыт и жизненные ценности? Какую роль эти люди могут сыграть в судьбе России? И почему мы ничего о них не знаем?
Прошедшие через горнило перемен
Индустриальными стройками сегодня руководят два поколения менеджеров — выходцы из советского инженерного корпуса и только зарождающейся российской школы управленцев.
Пул инженеров-управленцев с советским бэкграундом сформировали два потока. Первые начинали еще в системе промышленного строительства СССР. Они пришли в эту сферу совсем молодыми и прошли все нижние ступени карьерной лестницы — работали слесарями-монтажниками, мастерами, бригадирами, прорабами, начальниками участков. Многим из них довелось участвовать в больших стройках позднего СССР. Петр Лямцев, ныне вице-президент холдинга «Промстрой», занимался обустройством Ямбургского газоконденсатного месторождения; Александр Детин, в настоящее время исполнительный директор «Уралмонтажавтоматики», работал на строительстве магистрального газопровода Уренгой—Помары—Ужгород; Александр Гаркин, руководитель проектов капитального строительства «Русгидро», строил Саяно-Шушенскую ГЭС.
Потом наступили 1990-е, и долгое время в России не строилось вообще ничего. В тот период девять из десяти их коллег-сверстников ушли в другие сферы, сочтя, что их опыт и знания стране больше не понадобятся. Наши герои остались.
«Это моя профессия. Я ее понимаю. Мне, конечно, предлагали уйти — например, в банковское дело. Но зачем мне это? Там нет такого, чтобы сегодня построил новую установку, завтра — новый завод» (Александр Детин).
Снова востребованы эти люди оказались в 2000-е, когда в России начал оживать рынок промышленного строительства. Из-за массового исхода из профессии в 1990-е в отрасли был острейший кадровый дефицит, и многих из тех, кто остался, ожидал карьерный взлет: им пришлось принять на себя руководство новыми стройками. За этот взлет они заплатили дорого. Новые проекты запускались после большого перерыва, когда строить, по большому счету, было некому: от профильных строительно-монтажных трестов, некогда реализовывавших программу капстроительства в СССР, остались лишь мелкие разрозненные обломки; многие компетенции в сфере сооружения технологически сложных, ответственных объектов были утрачены. Новоиспеченные руководители еще не имели достаточного опыта, а стройки им достались недетские. Им пришлось учить строить тех, кого удалось собрать, и одновременно учиться самим управлять этим многоплановым процессом. В таких условиях год шел за три: наши герои быстро приобретали незаурядный управленческий опыт и закаляли характер. Теперь их мало чем можно удивить: что бы ни случилось в ходе сооружения нового объекта, они всегда знают ответ на вопрос «что делать?».
Представители второго потока советских инженеров в начале своей профессиональной карьеры никак не были связаны со стройками — они работали на действующих предприятиях, эксплуатировали готовые технологические линии. В сферу промышленного строительства эти люди пришли не по собственному выбору. Их выбросило туда в 1990-е, когда в экономике начались структурные сдвиги и пертурбации.
Когда одно за другим стали умирать производства в их отраслях, эти инженеры-технологи и начальники цехов пережили настоящую профессиональную трагедию: они осознали, что в этой своей ипостаси они России больше не нужны и должны искать себе другое применение.
«Мы из того поколения, которое жизнь об колено ломала. Когда я вышел за ворота “Капролактама”, где проработал почти пятнадцать лет и имел довольно серьезные погоны, я неделю сидел дома, думал: “Что же я теперь буду делать? Где себя применю?” Это был перелом в судьбе» (Сергей Олонцев, вице-президент нижегородской инжиниринговой компании «Атомэнергопроект»—«Атомстройэкспор
Эти люди нашли и утвердили себя как руководители промышленных строек. В освоении новой профессии они двигаются по восходящей спирали: от небольших и сравнительно простых объектов к крупным и технологически сложным. К примеру, Сергей Олонцев, по образованию инженер-механик, начинал с реконструкции вконец обветшавших котельных в своем родном городе, потом руководил строительством завода по производству пружин для автопрома, а сейчас он строит ни много ни мало атомные станции. Силы они черпают в том опыте, который получили в эпоху перемен. Теперь вряд ли что-то сможет поколебать их веру в себя.
К настоящему времени оба потока выходцев из советского инженерного корпуса выросли в настоящих профи. Эти люди никогда не сходят с дистанции: у них колоссальная воля к победе.
Молодые и амбициозные
Представители российской школы инженеров-управленцев свою трудовую биографию начинали после 1991 года. Все они занимали рядовые должности на промпредприятиях и в сырьевом секторе: Андрей Шавкун работал оператором на нефтеперекачивающей станции ТНК-ВР, Дмитрий Фомин — простым слесарем на «Норникеле», а Алексей Алешин занимался компьютерным моделированием на УАЗе. Никто из них не получал ни строительного, ни менеджерского образования, и ничто не предвещало, что этим молодым ребятам суждено руководить сооружением заводов, каких еще не было.
Всех их отличало то, что им было невыносимо скучно выполнять однообразную работу на действующих предприятиях: изо дня в день делать одно и то же. И все они чувствовали тягу к управленческой деятельности.
«Когда я окончил университет и пришел на УАЗ, уже было желание самому управлять производственными процессами. Не просто сидеть и выполнять чьи-то поручения, а самому думать, анализировать и принимать решения» (Алексей Алешин, руководитель проектов капитального строительства группы ИСТ).
Спасаясь от однообразия, наши герои участвовали в различных программах для молодых специалистов, всячески старались себя проявить и в итоге достаточно быстро доросли до руководителей низшего звена. Они были активны, и однажды их заметили и забрали к себе компании, являющиеся основными игроками рынка промышленного строительства, — либо заказчики, инициирующие создание новых индустриальных активов для развития своего бизнеса; либо подрядчики, которые строят новые объекты для других. Имея большой фронт работ, эти компании столкнулись с дефицитом кадров. Наши герои очень быстро оказались на высоких управленческих позициях, связанных с капстроительством, и однажды остались один на один с большой стройкой. Всем им было очень страшно впервые самостоятельно управлять сооружением нового ответственного объекта; но о том, чтобы отказаться, ни один из них даже не помышлял — очень хотелось реализовать себя, узнать, на что ты способен.
«Все произошло неожиданно. В мае 2006 года я приехал в офис группы ИСТ на обычное совещание. И вдруг мне говорят: “С завтрашнего дня ты возглавляешь строительство нового завода”. Для меня это был шок. Я был совершенно не готов к такому повороту. Я понятия не имел, как строятся заводы и не понимал, как я смогу всем этим управлять. Но отказаться я не мог. Раз мне доверили — значит, нужно строить. И еще что-то мне подсказывало, что это очень интересно. Конечно, я за это взялся!» (Алексей Алешин).
Наши молодые герои прошли суровую школу. Строить заводы они учились по ходу дела и на собственных ошибках. Сжатые сроки, которые им отводили на строительство, и огромная ответственность перед акционерами и инвесторами делали из них профессионалов быстро и порой весьма жестко.
Они выдержали и свой первый экзамен, и все последующие. Алексей Алешин построил в Тихвине вагоностроительный завод, аналогов которому нет нигде в мире. Дмитрий Фомин руководил строительством комплекса «Тобольск-Полимер», который стал одним из крупнейших в мире производств по выпуску полипропилена. Это предприятие было построено в Сибири всего за три года с небольшим — сроки, рекордные даже для стран с гораздо более благоприятным климатом и развитым рынком промышленного строительства. Сейчас Фомин приступает к строительству завода по производству сжиженного природного газа за Полярным кругом, в рамках проекта «Ямал СПГ».
Представители этой новой генерации инженеров-управленцев молоды и амбициозны, у них горят глаза и, закончив один объект, они рвутся взяться за очередной, еще более сложный.
«Я нужен там, где все плохо»
Сегодня все эти люди, независимо от принадлежности к «старой» или «новой» школе, составляют одну особую породу руководящих кадров. Представителей этой породы отличает ряд нетривиальных качеств — как профессиональных, так и личностных.
Начнем с профессиональных.
Первое. У всех у них технический бэкграунд, они уверенно чувствуют себя во всем, что касается высокотехнологичного «железа». Сочетание инженерного образования и практического опыта позволяет нашим героям без страха заходить в различные отрасли промышленности, в том числе далекие от их основной специальности, и успешно выстраивать самые разные техпроцессы — будь то высокоточная обработка металла, «чистое» литье, синтез полимеров, производство удобрений, переработка мусора или выработка электроэнергии.
Второе. Наши герои состоялись как управленцы, все они находятся на высоких руководящих позициях, но ни западные книжки по менеджменту, ни бизнес-школы им для этого не понадобились: управлять не всегда сговорчивыми поставщиками, не всегда вменяемыми подрядчиками и даже заказчиками, которые частенько «прессуют по полной», требуя невозможного, они учились на реальных проектах. Они — управленцы-практики, и в этом их особая ценность.
«Я учился на практике: набивал шишки, потом лез дальше. Пример мог брать только со своих прямых руководителей или же ориентироваться по ситуации — как оно само идет» (Андрей Шавкун, руководитель проектов капитального строительства нефтехимической компании «Сибур»).
«У меня сложилось так, что обучаться пришлось на практике, по ходу движения. Управленческие подходы рождались в процессе реализации проекта — из логики, из интуиции. Доказательством правильности наших действий стали реализованные в срок проекты» (Алексей Алешин).
«Руководителем я стал случайно. В 1993 году на участке, где я работал, наступил кризис: работы нет, денег нет, идей нет. Руководство решило поменять начальника участка. Назначили меня. Вытащить я его, конечно, не вытащил, но до конца он не умер. С тех пор учусь в бою: наблюдаю за разными руководителями с разными подходами и делаю работу над ошибками» (Александр Детин).
Но они не простые управленцы. Представители этой особой породы умеют много такого, чего от обычных менеджеров не требуется. В отличие от руководителей действующих предприятий, где все давно организовано и отлажено и завтра нужно будет делать ровно то же самое, что сегодня, наши герои во всех своих проектах управляют ходом событий, итог которых заранее не предрешен.
«Одно дело завод, который стоит и работает уже много лет. Там все относительно ясно и понятно. Для исправления любого сбоя имеется алгоритм действий. Совсем другое — создание нового производства. Тут ты никогда не знаешь, с чем столкнешься завтра» (Алексей Алешин).
Им часто приходится выступать кризис-менеджерами, и этой стороной своей профессии они владеют тоже в совершенстве.
«Я не нужен там, где все идет хорошо. Я нужен там, где все плохо. Потому что я могу вытащить ситуацию, повернуть ее в желаемое русло» (Александр Детин).
А поскольку создание серьезных производственных мощностей — это всегда командная игра, наши герои умеют создавать и сплачивать команды. Они нацеливают своих подчиненных на достижение общего для всех результата, умеют убедить их, что «нам нужна одна победа».
«Без команды я никто. Без команды, без поддержки людей, которым ты можешь доверять, на подобных стройках мало что может получиться. Реализовывать такие проекты можно только коллективной работой» (Андрей Шавкун).
«Проект строительства Тихвинского вагоностроительного завода мы начинали как отдельные личности — каждый со своим “единственно верным” мнением и амбициями. Но где-то на полпути стало очевидно, что мы — команда не по названию, а по сути. Это уже был единый организм, где все понимали друг друга с полуслова: юрист понимал конструктора, конструктор — технолога, технолог — людей из коммерческой службы и так далее. Уже не нужно было долгих объяснений, что и как делать. Мы все работали на общий результат, и работали очень слаженно» (Алексей Алешин).
«Я стараюсь подбирать к себе в команду упорных, несгибаемых ребят. Когда мы строили вторую очередь Южно-Балыкского газоперерабатывающего комплекса, я впервые понял, как эффективно может сработать коллектив, когда все думают об одном результате и тратят все силы на то, чтобы его достичь» (Дмитрий Фомин, директор по капитальному строительству «Ямал СПГ»).
И наконец, третье. В силу масштаба и сложности объектов, с которыми приходится иметь дело нашим героям, все они обладают компетенциями интеграторов. «Без этого ничего не построишь. Но в институтах этому не учат, — утверждает Петр Лямцев. — Этому учит жизненный опыт и рядом стоящие люди». К каждой задаче они подходят системно: изучают ее «от» и «до», а затем собирают из отдельных «кубиков» — новейших знаний, ценных практик, современных технологий, сотен единиц сложнейшего оборудования и тысяч тонн стройматериалов — одно целое, наилучший результат из всех возможных.
Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур 032_expert_41.jpg Фото: ИТАР-ТАСС
Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур
Личностные качества представителей этой особой породы управленцев — неотъемлемая составляющая их профессионализма. Именно они во многом являются залогом успеха масштабных, напряженных технологических строек.
Наши герои, все без исключения, — волевые личности.
«На протяжении всей жизни меня сопровождает притча о двух лягушках, которые взбивали молоко. Не будешь барахтаться — не собьешь кусок масла и не сможешь выбраться. Я и все, кто идет со мной, мы будем биться до последнего — пока не сделаем. Это наш принцип» (Сергей Олонцев).
Всем им свойственна решительность. Руководитель проекта каждый день обязан принимать решения — и делать это очень оперативно: здесь и сейчас, исходя из сложившейся ситуации. Промедлишь — и все пойдет вразнос.
«В проекте события развиваются очень быстро, и ты каждый день должен принимать конкретные решения. Причем за решение, принятое сегодня, уже завтра ты должен будешь ответить» (Алексей Алешин).
«Оставлять вопрос без решения нельзя. Лучше принять ошибочное решение, чем не принять никакого. Когда ты поймешь, что оно было ошибочным, ты найдешь в себе силы его исправить. И люди тебя поймут» (Сергей Олонцев).
Каждый раз, принимая решение, они берут на себя риски и в каждом своем проекте несут персональную ответственность — и за огромные инвестиции, и за сроки, и за конечный результат. Все это требует немалого мужества.
«Свобода действий, свобода принятия решений, с одной стороны, а с другой — осознание того, что за эти решения ты несешь личную ответственность — перед акционерами, перед подчиненными, перед самим собой, — не дают скучать на работе» (Андрей Шавкун).
«У меня были сомнения, будет ли новая полимерная труба работать как должно. Думал, не дай бог зимой начнут рваться теплотрассы — меня бы тогда тут же казнили. Кроме того, мне пришлось взять на себя обязательство на 300 миллионов рублей, не заложенных в тарифе. Пришлось сделать над собой большое усилие, чтобы пойти на такой эксперимент. Я сильно рисковал головой, когда принимал такое решение. Но другого выхода просто не было» (Александр Патрин, экс-гендиректор «Примтеплоэнерго»).
Они всегда твердо стоят на своем — не увиливают, не прогибаются и не отступают.
«На стройке нельзя быть мягким, нельзя идти на поводу. Иначе тебя съедят. Нужно четко понимать, чего именно ты хочешь и как ты хочешь, чтобы это было сделано. И уметь это требовать. Иначе один день может превратиться в неделю, неделя — в месяц. А сам проект — в бесконечный процесс» (Андрей Шавкун).
Наших героев отличает завидная психологическая устойчивость. Они умеют держать удар, не пасуют перед сложными нештатными ситуациями и никогда не выпускают процесс из-под своего контроля.
«Главное — не впадать в панику, когда что-то идет не так. А на стройке всегда что-нибудь идет не так» (Петр Лямцев).
«Жизнь на стройплощадке, как правило, очень жесткая. Большая стройка — это постоянное напряжение, постоянные стрессовые ситуации. Не бывает такого, что все идет хорошо» (Дмитрий Фомин).
И, возможно, главное — им свойственно отдаваться своему делу целиком, без остатка. Стройки давно стали основной и главной составляющей их жизни. Львиную долю времени — и рабочего, и личного — эти высокопоставленные управленцы проводят «в полях». Фактически они живут на своих объектах — в раскаленных песках при плюс тридцати восьми или среди сибирских снегов, где примерно столько же, только с минусом. Они болеют душой за свои объекты и всегда выкладываются на все сто.
«Я себя не жалею и требую того же от людей, которые работают со мной. Сейчас часто говорят, что в пять часов вечера нужно встать и уйти с работы. Я прошел такую школу, где в пять часов, если ты не сделал то, что должен был сделать, не встают и не уходят. Ты обязательно должен доделать то, что развяжет руки другим участникам проекта, позволит им двигаться вперед. С восьми до пяти — это не про меня. И не про тех, кто работает в моей команде» (Андрей Шавкун).
«Когда идет проект, времени никто не считает — проводим на работе столько, сколько надо. Приезжаем в восемь утра; уезжаем когда придется — можем в девять вечера уехать, в десять. Ни суббот, ни выходных, ни праздников нет, потому что дело прежде всего. С коллегами проводим гораздо больше времени, чем с семьей» (Сергей Олонцев).
«Мой дедушка работал до восьмидесяти лет и только в восемьдесят позволил себе уйти на пенсию. И мне надо работать, я по-другому не могу. Сейчас у меня шесть проектов: три на севере, в Тобольске, и три на юге — в Астраханской области. В Астрахани мой рабочий день построен так: утром я выезжаю на один объект, и до обеда я на этом объекте. С обеда — 300 километров, и я попадаю на второй объект, до вечера я на этом объекте. В день, выходит, я 350 километров на машине проезжаю. Дом у меня в Волгограде. Там бываю проездом: когда еду с севера на юг, иногда успеваю заехать. Бизнес такой — возможности бывать дома нет» (Александр Детин).
«Когда мы пускали вторую очередь Южно-Балыкского газоперерабатывающего комплекса, спать приходилось прямо в кабинетах — на столах, на полу. Мы с Павлом Шибаловым, моим заместителем, меняли друг друга по суткам. Сначала я дежурю сутки. Потом ложусь спать, секретарь меня будит часа через три-четыре. Я встаю и дальше продолжаю работать. В это время он на сутках находится. В таком режиме мы работали три недели» (Дмитрий Фомин).
«Я разучился отдыхать. Я просто не знаю, как это делать и какой интерес в отдыхе» (Александр Гаркин).
Кадровый резерв для Больших строек
Именно такие незаурядные личности отстраивают сегодня Россию. Их у нас очень мало. И все же это не уникумы. Это четко идентифицируемая прослойка управленцев, которых можно предсказуемо встретить во всех хозяйствующих субъектах, имеющих прямое отношение к серьезным промышленным стройкам. Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур. Какую ценность для страны может представлять этот мощный кадровый резерв?
По оценкам, Россия, утратила уже более 70% своего индустриального капитала. В ближнесрочной перспективе тема возрождения промышленной базы неизбежно выйдет на первый план. Наше исследование показывает, что для новой индустриализации у нас уже есть одна из главных составляющих успеха — опытные управленцы. До сих пор они действовали точечно, на отдельных участках, но механизмы управления и контроля, отработанные в процессе создания одного объекта, поддаются масштабированию и тиражированию. К примеру, Дмитрий Фомин, которому выпало руководить гигантской заполярной стройкой «Ямал СПГ», хотя и испытывает вполне понятный мандраж, тем не менее твердо знает, что структура этого проекта и алгоритм его реализации будут точно такими же, как и в самом первом и самом простом его проекте. Другими словами, меняется масштаб задач, встающих перед управленцем, но не их суть.
Есть и еще несколько аргументов в пользу того, чтобы сделать руководителей сегодняшних промышленных строек операторами новой индустриализации.
«Ты пришел и создал»
Во-первых, эти инженеры-интеграторы уже сегодня являются проводниками современных технологий в российскую промышленность. Они открыты всему новому, интересуются достижениями западной инженерной культуры, досконально разбираются в нюансах новых технологий, знают преимущества отечественных и зарубежных технических новшеств.
«Если ты что-то создаешь, ты должен во всем разобраться сам. Ты должен все пропустить через себя. Чтобы завтра ты мог на равных общаться с теми, кто предлагает тебе какие-либо технические решения. Когда мы выбирали технологии для ТВСЗ, мы объездили десятки предприятий, изучили массу специальной литературы» (Алексей Алешин).
Они умеют находить, адаптировать и внедрять в России самые продвинутые промышленные инновации, какие только есть в мире. К примеру, Александр Патрин, когда отвечал в мэрии Владивостока за экологию города, применил у себя в регионе «всеядную» американскую технологию переработки мусора, одну из самых эффективных.
Отдельные представители этой категории управленцев обладают уникальной для современной России компетенцией — они способны выстраивать на базе лучших зарубежных технологий нестандартные техпроцессы и на их основе создавать производства, не похожие на существующие. К примеру, в технологический процесс Тихвинского вагоностроительного завода (ТВСЗ), строительством которого руководил Алексей Алешин, «зашиты» два десятка зарубежных технологий от ведущих в своих областях фирм из Германии, Италии, Испании, Бельгии, США, Канады и других стран. Так, технология вакуумно-пленочной формовки отливок немецкой фирмы HWS позволила сделать процесс литья очень чистым и технологичным. А на участке плазменной резки и перфорации заготовок работают американские и итальянские технологические установки. «Из-под плазмы» детали выходят практически готовыми к сварке; механическая обработка (очень затратный с точки зрения труда и времени этап) им не требуется.
Во-вторых, это практически универсальные интеграторы. Они не боятся браться за очень сложные, на первый взгляд неподъемные проекты, в том числе из разряда «впервые в России» и даже «впервые в мире», и при этом не ограничиваются какой-либо одной отраслевой специализацией. По крайней мере, герои нашего исследования быстро переключаются с одного профиля на другой и оперативно осваивают абсолютно новые области. Так, Алексей Алешин построил сначала вагоностроительный завод, а затем взялся за химический комбинат по производству удобрений: «Если бы мне сказали, что нужно построить второй вагоностроительный завод, это было бы, наверное, уже неинтересно. А вот с удобрениями — интересно. Это совсем новое. Здесь вообще все другое. Опять надо разбираться. А это значит, что ты развиваешься. И чем сложнее новая область — тем лучше».
Еще один пример — Сергей Олонцев. Он не имел никакого отношения к атомной отрасли, но когда выяснилось, что нужно строить атомные станции, он за эту сверхзадачу взялся: «Не надо раздумывать: потяну — не потяну; сумею — не сумею. Надо идти и делать. Надо ввязываться в ситуацию, разбираться, набирать знания, которых тебе не хватает, и людей, которые тебе необходимы для решения задачи».
Важно, что такой же позиции — «берись и делай» — они придерживаются и в отношении технологической отсталости России. Она — вызов их профессионализму, она мотивирует их действовать. И, похоже, они — именно те люди, которые могут изменить ситуацию к лучшему.
«Часто приходится слышать, что мы безнадежно отстали. Ну и что, что отстали? Надо разобраться, куда следует двигаться, и работать в этом направлении — покупать технологии, догонять. Одним словом, идти вперед. Но ни в коем случае не опускать руки» (Сергей Олонцев).
В-третьих, эти люди являются носителями той созидающей энергии, которая определяет потенциал нации, ее способность осваивать свое пространственно-временное измерение и оставлять заделы потомкам.
«Я уже не химик, после университета я химией фактически не занимался. Но я и не строитель. Я не ходил с рулеткой и сам своими руками ничего не строил. Тогда кто я? Я созидатель. Мне нравится создавать вокруг себя что-то новое и делать это так, как я считаю правильным. Я готов сам делать любую работу, разделять со своей командой весь объем работ по проекту. Потому что это все процесс созидания, и этот процесс меня захватывает» (Андрей Шавкун).
«Мы живем в очень интересное время. У нас большие возможности для творчества: посмотрите, сколько новых технологий вокруг! К примеру, альтернативную энергию используют уже во всем мире. Но одно дело, когда ты про это по телевизору смотришь или где-то читаешь, и совсем другое — когда ты сам это создаешь. Нам в “Примтеплоэнерго” стоило больших усилий поставить в одном из поселков нашего края ветряную электростанцию. Я горжусь тем, что наш коллектив решился на это и добился результата» (Александр Патрин).
«Мне нравится созидать. Чего-то не было, а ты пришел и создал. Я наслаждаюсь процессом созидания, получаю от этого моральное удовлетворение» (Алексей Алешин).
И наконец, четвертое. Эти управленцы, интеграторы и созидатели по-настоящему преданы России и не мыслят для себя жизни нигде, кроме своей страны. У их патриотизма железобетонная основа: объездив полмира, они поняли, что только в России есть такие сложные и масштабные проекты, на которых они могут вырасти. Именно необустроенность России открывает перед ними перспективы для развития: здесь им есть где развернуться, здесь у них широкое поле для творчества.
«У нас в России — непаханое поле для деятельности! Какую отрасль ни возьми — везде есть что создать, что построить. И масштаб проектов в России впечатляет. Например, вагоностроительный завод в Европе по сравнению с нашим — это мастерская. Вся Европа вместе взятая производит практически столько же вагонов, сколько один наш ТВСЗ. Мне в Европе неинтересно» (Алексей Алешин).
«Я хочу, чтобы у нас в стране было как минимум не хуже, чем у других. А желательно лучше. Поэтому для меня важно, что я создаю новые производственные мощности. Я счастлив, что строю заводы, которые производят что-то реальное. Я хочу и дальше строить крупные, серьезные производства, которые позволят нашей стране стать сильнее» (Андрей Шавкун).
«Я исколесил весь земной шар. Поверьте мне, Россия ничем не хуже других стран. Но для того, чтобы в России жить лучше, надо больше работать. Это в наших руках. А точек приложения здесь огромное количество» (Сергей Олонцев).
Для этой особой породы инженеров-управленцев новая индустриализация — это шанс полностью реализовать себя. А для страны в целом — шанс обрести современную, в чем-то даже уникальную промышленную базу, а вместе с ней индустриальную мощь, соразмерную миссии России в мировой истории. Но реализуются ли эти шансы? Настанет ли эпоха Больших строек? Это зависит уже от других управленцев.
Источник журнал "Эксперт"
Комментариев нет:
Отправить комментарий